银行“混业”干券商这事，大方向已然但真要落地还早，尤其是让人眼馋的经纪业务，估计要排在投行业务之后更晚落地。所以关于兴业银行（601166.SH），比起未来持有证券牌照能多赚多少这个话题，愉记更乐意聊聊，当下已借由兴业国际信托、通过代持协同整合了华福证券，兴业的金控心，到底有多大，想要怎么做？

 

一问：兴业搭了个怎样的金控架子？

 

 

先来聊第一个问题：金控股权架构。稍加观察不难发现，兴业布局金控，兵马未动时粮草早已先行，金控架子已经搭得差不多。只不过，比起眼下公开报道或盘点里只注意到的信托、基金、金融租赁三块牌照，兴业的暗中落子其实已超市场所见。

 

这个股权架构究竟是什么样的？控股路径怎么走？愉记从兴业银行某管理层人士处独家获取信息，整理如下图所示：

而除了上述兴业可做集团业务联动的子公司或控股公司以外，兴业银行还持有九江银行14.72%的股份、中国银联2.13%的股份；兴业信托还持有重庆机电控股集团财务有限公司19%的股份、紫金矿业集团财务有限公司5%的股份。

 

二问：兴业想做什么模式的金控？

 

扒清楚了架构，下面来聊第二个问题，兴业想做什么模式的金控？纵观主流金控模式，最松散的是财务投资和财务管理模式，也就是集团投资并部分或完全财务管理着各个业务单元；最紧密的是把运营也管上的金控模式，也就是集团对子公司业务直接管控，这样经营和管理就获得了统一。

 

介于上述两者之间，是一种战略管控型金控模式，即以战略协同整合各个子公司或业务单元，但是对于子公司具体的经营，母公司一般情况下不必插手。一名来自兴业相关业务管理团队的人士告诉愉记，兴业银行集团更适合的就是这种模式。

 

三问：兴业管金控用啥机制带动？

 

搭好了架子、想好了模式，若没法运转等于白搭。兴业要让金控运转起来——说到底，要在传统的规模驱动银行发展道路越走越吃力后，靠金控传动的大资管体系、交易型银行战略等最终能赚到钱，就要有一套机制建设。

 

据上述管理团队人士介绍，兴业金控策略有六个机制建设。

 

第一，是“职责定位机制”，也就是划清谁的摊子谁管，内部尽量不要有两个机构管同一个摊子，以避免内部竞争或重复建设。而各个业务单元的战略定位、职能边界、核心客群发展目标都先定清晰。

 

第二，是“组织协调机制”，打个不一定确切的比方，就是要有“黏合剂”，让原本分离的业务单元多打交道，并肩作战。做法包括设立“专司”来统筹协调、制定联动发展目标并且管理下去；也包括建立跨业务单元日常沟通协商机制，联动中出问题了赶紧处理掉。

 

第三，是“业务联动机制”， 谁家有资源都拿出来分享，当然上述管理团队人士强调前提是不违反监管规定。比如，在不侵犯客户隐私的基础上，各子机构子部门可以一起搜集、一起使用客户信 息，对A部门暂时无用的客户信息可能是B部门的营销契点；又比如交叉营销，形成制度化的“渠道提供方+产品提供方”协同作业模式。

 

第四，是“考核评价机制”，解决员工为啥要“交叉”干活的根本问题。一方面，很多指标要新建或改良，比如“交叉销售计划达标率”、“转介绍客户投诉率”；另一方面，要实行双向考核，指标完成情况分别纳入业务提供方、产品销售方、负责人、营销人的KPI里头，并严格与费用、薪酬、升迁挂钩。

 

第五，是“利益分享机制”，解决机构或部门间为啥要“交叉”干活的根本问题。由此，业务单元优先合作分享收益，对部分联动业务，在一定时间内实行双向记账。

 

第六，是“资源共享机制”，比如统一品牌辨识、有共享的信息系统和后台作业平台等。

 

四问：金控框架下的大资管怎么玩？

 

好机制要能落地。这年头几乎所有银行都扯着大旗说要玩“大资管”，香饽饽就在眼前，资管体系已经搭好的兴业银行具体怎么玩？

 

首先，在上述管理团队人士看来，大资管体系分成财富管理体系和资产管理体系：前者送客户，后者送产品。对兴业来说，前者，是全集团零售、公金、金融市场条线拿出个人、企业、同业客户；后者，是银行资管、信托资管、基金资管、证券资管、期货资管拿出资管计划或进行组合管理，加之托管平台提供资产托管。

 

要考核的话，对“财富管理”这头，可以比较客户数量、在管资产规模（AUM规模）、中间业务收入等；对“资产管理”这头，可以比较业务收益率、市场竞争力、客户满意度等。

 

谁 来管呢？自上而下，集团总部可设定全集团大资管业务规模、收入等目标，目标分解到各部门后各业务单元再行拟定计划；自下而上，各业务单元的交叉销售、资产 需求等方案再行集中，通过一定程序协商确定，各部门再据此调整方案计划后提交集团总部，集团总部确定全集团联动发展目标，此目标再下达到下属机构和人员。

 

以上，其实经过了“总—分—总—分”的“民主集中制”过程。

 

从组织推动层面来看，上述管理团队人士称，兴业银行上有总行综合金融推进委员会，带动总行综合金融推进部；在分行、各子公司，亦相应设有综合金融推进部门。这些专司组织的作用，便是制定目标、出台政策、推动落地、协调争议、考核评价。

 

如果他们是“脑袋”，那么“脚”便是银、信、期、基、证等多条腿走路，“手”便是传统支付、社区银行、公金团队、金融市场团队、银银平台、电话银行、直销银行、钱大掌柜、各子公司销售等“触摸”客户的渠道。

 

以上之中，资管单元基本不自建渠道，而是依托集团的渠道设综合金融销售专员。渠道中，银行线上、线下渠道是主体，各子公司销售渠道是补充。资管单元要提供产品和客户综合服务支持。

 

附录，各金融机构的“混业”底子一览

（不是愉记做的，是“金融监管政策研究会的孙海波”制作的哦，齐不齐好不好，都去找他或谢他啦啦啦啦~~）