本文对信托行业 内外部环境进行了分析，介绍了事业部改革的必要性，并分析了信托公司 绩效激励机制优化的应考虑的三大关系及主要影响因素，创新性地形成了管理矩阵模型，为信托行业事业部改革和转型提供了一定的可以借鉴的经验。

　　一、内外部环境分析

　　（一）外部环境分析

　　从1979年到2001年，历经六次整顿后的68家信托公司迎来了行业快速发展阶段，信托行业地位已跃升至我国金融业的四大支柱之一。但是近年来，信托行业的经营环境和发展方向不确定性增加，在经济从高速向高质量增长转换、市场环境日益严峻，监管措施不断缩紧的情况下，信托公司要想继续生存和持续发展，无法安于“守成”，必须走出舒适区，进行创新转型。

　　（二）内部驱动分析

　　信托行业已经发展到一定规模和阶段，面临如何管理驾驭大规模、多业务的问题。伴随公司的成长、市场的扩大以及业务转型，原有的直线式扁平化管理模式将无法承载多元化业务并存的格局，要求公司具备一种能够驱动多业务同步发展的架构和体制。

　　而事业部制能够提供“集中决策、专业运营”的组织框架与管理模式，从而将公司这艘大船裂变出一个舰队共存的模式，使企业从一个大平台演变成从属于一个战略集团的多个战略经营单元，最终实现对多种业务的科学划分和专业化发展。

　　二、事业部改革对管理的新要求

　　信托公司目前面临内外部环境的变化，迫切需要进行变革转型，而事业部制提供了一种可行的解决方案，可以提升信托公司专业纵深核心能力建设，促进信托业务部门从“游击战”向“阵地战”转变。事业部改革后，公司可成立各专业事业部，各事业部成立中后台部门，贴近业务前线提供服务支撑。公司组织架构将从“公司-部门”的双层管理模式转变为“公司-事业部-业务部门”三层管理模式。

　　事业部改革是一场深化分工的改革，深化分工会对经营、组织和管理提出更高、更精细化的要求，内在要求公司的激励机制需要重新评估不同类型项目（事务类、融资类、投行类、投资类）中各种投入要素（牌照、资本、智力资源）的重要程度，按照价值创造、价值评估、价值分配的思路调整激励机制，提升激励的精细化程度，支撑公司专业化的经营方向。

　　绩效激励机制作为一种管理机制，根本目的要服务于公司经营。在必须转型的背景下，绩效机制应服务于公司业务转型，培育专业能力，鼓励引导创新业务快速发展。相较于主要依赖公司牌照、资本金等资源的传统业务，转型业务风险等级更高，更多地依赖专业团队的能力投入和经验，这些能力体系建设存在一定的难度，并且需要一定的时间和成本投入，需要通过绩效激励机制这个指挥棒，引导业务部门和事业部加大转型业务开展的力度。

　　三、绩效激励机制的管理矩阵

　　管理有两个主要问题：一是对管理行为的对象（管理对象）没有厘清；二是影响管理对象的主要变量没有厘清。经梳理，绩效机制主要考虑的管理对象有“三个关系”：公司和事业部之间、事业部之间、事业部与团队之间关系。同时厘清各类关系的主要影响因素，是优化绩效激励机制的重要前提。事业部改革后绩效激励机制优化需要考虑的三大关系以及主要影响因素，形成了绩效激励机制的管理矩阵，详见下表。

　　信托公司通过优化调整公司的绩效激励机制，可以推动公司核心能力积累和创新业务发展，将有力的促进公司事业部改革转型。同时作为资管行业的探路者 (行情300005,诊股 )，事业部改革实践也将为行业转型也积累一定的经验，促进行业回归信托本源定位，更好地服务实体经济和人民群众多元化的金融需求。